Kiedy autorytet zabija?

Negatywna siła autorytetu

Komisje badające katastrofy lotnicze wielokrotnie stwierdzały, że przyczyną wypadku był kapitański błąd, na który nie zareagował nikt z załogi. Co interesujące, dotyczyło to nawet oczywistych pomyłek. Zjawisko to było przed laty tak częste, że zostało nazwane kapitanozą. Polega ona na tak silnej wierze, że ekspert nie może się mylić, iż nie kwestionuje się jego niewłaściwych decyzji. Jest to oznaka niewiarygodnej wręcz siły autorytetu.

Zazwyczaj wiara w autorytety jest dla nas wygodnym „pójściem na skróty” (automatycznym zachowaniem). Nie musimy analizować wszystkich danych, a jedynie wysłuchać i zaufać osobie, która jest ekspertem w danym temacie. Zyskujemy w ten sposób czas i nie musimy znać się na wszystkim.

Zjawisko kapitanozy może dotyczyć także przełożonego i jego podwładnych. Jeśli szef ma autorytet łatwo jest zaoszczędzić czas po prostu wykonując jego polecenie, bez gruntownej analizy jego decyzji. Jeśli pracownik wierzy, że jego kierownik zna się na rzeczy, to łatwo jest skorzystać z tego „skrótu” i reagować na to, kto mówi, a nie co. Gdy szef jest autorytarny („ma zawsze rację”), dochodzi do tego obawa, by mu się przeciwstawić. Takie podporządkowanie ma pewne dobre strony dla kierownika – jego polecenia są realizowane, i to pewnie dość szybko. Niestety są też poważne minusy. Możemy być jak kapitan, który poprzez swój błąd spowoduje śmierć wszystkich pasażerów samolotu.

Jak się bronić?

Badania pokazują, że skłonność do analizowania dostępnych informacji przed zareagowaniem rośnie, gdy ludzie mają potrzebę i możliwość przemyślenia tych informacji. Jeśli pracownik jest zaangażowany w dany temat, będzie miał potrzebę zastanowienia się nad poleceniem, które usłyszał, zamiast jedynie uznać, że „skoro szef tak zdecydował, to pewnie tak jest dobrze”. Potrzebny jest także czas, dlatego warto dać go pracownikowi, by mógł się zastanowić i wypowiedzieć swoje zdanie. Nawet czas jednak nie pomoże, jeśli szef nie będzie otwarty na informację zwrotną i nie stworzy atmosfery dialogu. Bez tego podwładny prawdopodobnie będzie milczał nawet jeśli będzie znał negatywne konsekwencje błędnie podjętej decyzji. Warto również pamiętać, że przeciążony podwładny z dużym prawdopodobieństwem zrezygnuje z analizy polecenia, by szybko zamknąć temat i zająć się innymi zadaniami.

Być może dla kogoś angażowanie pracowników czy zachęcanie ich do myślenia i dyskusji nad różnymi ważnymi zagadnieniami biznesowymi nie jest naturalną potrzebą. Jednak jak pokazują badania naukowe, warto to robić, ponieważ można w ten sposób uniknąć błędu i zyskać inną perspektywę. Dodatkowo ten proces sam się napędza, gdyż dając pracownikom możliwość wpływu i współdecydowania zwiększamy ich zaangażowanie. A to z kolei zachęca ich do analizy i reakcji.

 

Czy Twój podwładny uratował Cię kiedyś przed dużym błędem? A może to Ty ocaliłeś swojego szefa i jakąś ważną sprawę? A może chcesz się podzielić tym, w jaki sposób tworzysz atmosferę, w której Twoi podwładni chcą wypowiadać swoje zdanie? Zapraszam do komentarzy pod tekstem!

 

Zobacz wszystkie podpowiedzi nauki dla kierowników  >>TUTAJ<<.

 

 

Źródło:

Cialdini, Robert. (1994). Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka. Gdańsk: GWP.

W moim odczuciu jest to książka, bez której trudno się obejść w tematyce wywierania wpływu.